De ce avem nevoie de strategie? |
“Strategy means making clear-cut choices about how to compete” – Jack Welch, Ex-CEO General Electric
Obiectivele de eficienta operationala sunt preferate de majoritatea firmelor mici si mijlocii deoarece sunt concrete si mai usor de “vizualizat”. Conceptul de strategie este din pacate de multe ori neinteles, iar foarte multi dintre managerii afacerilor de talie mai mica considera strategia ca fiind o preocupare importanta doar pentru companiile mari. Eficienta operationala este necesara, insa nu suficienta. Strategia este cea care uneste partile individuale intr-un intreg si iti permite sa te diferentiezi in mod durabila de concurenta. Strategia este cea care te ghideaza in crearea de avantaje competitive sustenabile, prin captarea oportunitatilor si minimizarea riscurilor. Fara strategie nu exista o directie coerenta de actiune, iar in lipsa acesteia chiar si cele mai eficiente companii se pot transforma in esecuri.
Conceptul de strategie si pozitionare strategica
Strategia reprezinta unul dintre cele mai dezbatute subiecte de business, iar importanta acesteia este de necontestat, indiferent de marimea sau domeniul afacerii. Complexitatea conceptului nu permite insa o definitie simpla.
La nivel general, putem spune ca strategia reprezinta actiunile si abordarea de business a companiei in scopul cresterii afacerii, atragerii clientilor, obtinerii unei pozitii competitive de top si atingerii obiectivelor de performanta dorite. Strategia companiei raspunde intrebarii cum: cum intentioneaza mangementul sa creasca afacerea, cum va imbina principalele functii corporatiste, precum achizitiile, productia sau vanzarile, cum va crea avantaje competitive, cum isi va depasi concurentii, s.a.m.d
La un nivel mai detaliat, strategia poate fi explicata potrivit lui Michael Porter, prin intermediul mai multor dimensiuni.
|
In primul rand, strategia inseamna crearea unei pozitii unice, ce presupune un set de activitati diferit de cel al concurentilor. |
Strategia inseamna sa fii diferit, cu alte cuvinte sa te pozitionezi altfel decat celelalte companii prezente pe piata. Un exemplu clasic in manualele de management strategic este Ikea, companie care a revolutionat retail-ul de mobilier printr-o pozitionare strategica distincta. Ikea targeteaza cumparatorii tineri de mobilier, ce isi doresc calitate si stil la costuri reduse. |
Ceea ce transforma acest concept de marketing in pozitionare strategica este setul specific de activitati al companiei: modelul self-service, productia proprie de tip modular, gata de asamblare, eliminarea livrarilor catre clienti. In plus, Ikea ofera clientilor sai servicii aditionale pe care majoritatea magazinelor de mobilier nu le pun la dispozitie, cum ar fi programul prelungit sau servicii pentru copii. Aceste servicii sunt aliniate cu nevoile clientilor sai tinta, tineri cu venituri medii, eventual cu copii, dar nu si bona, care isi castiga existenta muncind si prin urmare au nevoie sa poata face cumparaturi si la ore mai tarzii.
Mergand mai departe pe modelul lui Porter, pozitionarea Ikea are la baza nevoile consumatorilor. Acest tip de pozitionare strategica se refera la acoperirea tutoror nevoilor unui grup eterogen de clienti, prin implementarea unui set unic de activitati care sa raspunda acestor nevoi variate. Prin contrast, un alt tip de pozitionare strategica este cel care are la baza varietatea produselor sau serviciilor oferite. Mai exact, compania incearca sa acopere doar o parte a nevoilor consumatorilor, prin specializarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Specializarea poate duce la costuri mai scazute sau calitate mai ridicata, si prin urmare valoare adaugata pentru clienti. Un al treilea tip de pozitionare are la baza segmentarea clientilor in functie de accesibilitate. Cu alte cuvinte, te poti orienta cu precadere catre clienti corporate sau persoane fizice, clienti corporate mari, medii sau mici, zona rurala sau zona urbana, s.a.m.d. Servirea unui anumit tip de clienti conduce si la configurarea unui set distinct de activitati pentru adresarea nevoilor acestora in cel mai eficient mod.
Desi aceastea sunt cele trei mari alternative, pozitionare strategica exacta nu este intotdeauna evidenta, iar identificarea celei mai bune optiuni necesita creativitate si cunostinte temeinice despre piata si industrie. Startup-urile descopera de multe ori mai usor pozitii strategice unice, din simplul motiv ca firmele existente pe piata sunt predispuse sa treaca cu vederea astfel de oportunitati odata ce si-au dezvoltat propriul model de business si abordarea in afaceri.
|
In al doilea rand, strategia inseamna si compromisuri, in sensul renuntarii la o anumita pozitie strategica in favoarea alteia |
Pozitionarea strategica nu este sustenabila daca nu exista si compromisuri atunci cand activitatile sunt incompatibile. Cu alte cuvinte, o companie nu poate tinti atat segmentul low cat si high class, sau in cazul in care isi pozitioneaza produsele pentru segmentul de lux nu poate in acelasi timp sa distribuie in supermarket-uri si magazine de discount. O companie nu va putea niciodata sa satisfaca toate tipurile de consumatori. |
Pozitionarea strategica inseamna renuntarea la anumite actiuni care ar putea aduce venituri pe termen scurt, in favoarea altor actiuni cu potential mai mare de dezvoltare pe termen lung. O pozitionare neclara in incercarea de a capta intreaga piata nu rezulta decat in inconsistente in imagine si reputatie. Companiile cunoscute pentru livrarea unei anumite valori catre consumatori pot crea confuzie in randul acestora si isi pot submina credibilitatea in cazul in care incearca sa livreze o alta valoare catre alt grup de consumatori. In cazul in care se doreste o repozitionare, procesul este de regula de durata, complex si de cele mai multe ori deosebit de costisitor. In plus, compromisurile cerute de pozitionarea strategica sunt insasi rezultatul activitatilor desfasurate de firma. Pozitiile strategice diferite necesita de asemenea configurari de produs diferite, echipamente, personal sau procese diferite. De exemplu, cu cat configurarea produselor si serviciilor este realizata pentru segmentul low cost, cu atat este mai dificil ca firma sa reuseasca sa intampine si cerintele clientilor cu venituri superioare.
|
In al treilea rand, strategia inseamna si integrarea cu succes a intregului set de activitati distincte alese de o companie. |
Pozitionarea strategica nu se rezuma doar la determinarea caror activitati vor fi efectuate si la configurarea lor individuala, ci si la legatura dintre acestea. In timp ce eficienta operationala inseamna atingerea excelentei in activitati individuale, strategia inseamna combinarea cu succes a acestor activitati. Modalitatea de integrare a activitatilor reprezinta si o bariera semnificativa in calea imitatiilor, prin intarirea pozitiei unice a companiei. |
Valoarea competitiva a activitatilor individuale nu poate fi separata de intregul set de activitati. De exemplu, o forta de vanzari sofisticata confera un avantaj competitiv mai mare in cazul comercializarii unor produse complexe din punct de vedere tehnologic sau in cazul in care strategia de marketing a companiei se concentreaza pe abordarea directa si asistenta clientilor. Aceeasi echipa de vanzari nu inseamna probabil un avantaj in cazul oferirii unor produse de masa, pe segmentul low cost, ci mai degraba cheltuieli mai ridicate cu salariile, si in final preturi mai mari. Prin urmare, integrarea activitatilor reduce substantial costurile sau creste valoarea oferita clientilor, fiind esentiala pentru diferentierea afacerii de concurenta. In plus, pozitionarile strategice bazate pe sisteme de activitati, in contrast cu activitati individuale, sunt mai sustenabile si mult mai dificil de copiat de catre alte companii. Atunci cand activitatile sunt complementare, concurentii beneficiaza foarte putin prin imitare, cu exceptia cazului in care reusesc sa copieze intregul sistem.
Eficienta operationala este necesara dar nu suficienta
Diferentele in eficienta operationala au stat la baza competitivitatii companiilor japoneze in fata companiilor occidentale in anii ’80. Pe masura insa ce decalajul de eficienta s-a redus, companiile japoneze s-au vazut puse in fata unor provocari majore. Problema principala a generarii de performante doar pe baza eficientei operationale este faptul ca acestea nu pot fi sustenabile: eficienta se fura, se invata, se castiga si de competitori, vechi sau noi. Si cand se intampla asta, ce-ti mai ramane?
Raspunsul este strategia, identificarea acelei pozitii unice prin care te diferentiezi in mod durabil de concurenta. Atat eficienta operationala cat si strategia sunt esentiale pentru a atinge performante superioare, insa fiecare lucreaza distinct. O companie poate sa isi intreaca competitorii doar daca poate sa se diferentieze in mod durabil. Aceasta trebuie sa livreze fie o valoare mai ridicata catre clientii sai, fie o valoare comparabila la un cost mai redus, fie, in cel mai bun caz, o valoare mai ridicata la un cost mai scazut. In final, toate diferentele dintre companii sunt generate de activitatile necesare crearii, producerii, vanzarii si livrarii bunurilor si serviciilor. Prin urmare, acestea reprezinta si baza crearii de avantaje competitive. Eficienta operationala se traduce prin efectuarea activitatilor mai bine decat firmele concurente. Prin contrast, strategia inseamna efectuarea unor activitati diferite fata de concurenta, intr-un mod diferit. In final, succesul unei companii nu rezulta neaparat din eficienta, ci mai ales din unicitate.
|
Publicat la data: 08-07-2010 |
